中国南方航空集团公司：让创新成为梦想之翼 为建设世界一流航空集团提供强大支撑

中国南航集团公司是国务院国资委直管的53家大型中央企业之一，总部设在广州，现有各式运输飞机652架，年旅客运输量超过1亿人次，运营总资产近2000亿元人民币，员工近10万人。作为中国运输飞机最多、航线网络最发达、年客运量最大的航空公司，南航秉承创新基因，植根南粤大地，始终把改革、创新作为企业发展的梦想之翼，把产品创新、服务创新、管理创新和技术创新作为企业持续发展的原动力，不断引领着中国民航改革发展的步伐。

一、产品创新

（一）航线网络从“点对点”向“枢纽+点对点”转型。回首10年前，南航刚刚完成对原北方航、新疆航的战略重组，航线网络凌乱，产品结构单一，生产经营举步维艰。同时，国际化战略不清晰，仅处于起步阶段，国际座公里占比不到20%，并且其中60%以上投入到日韩、东南亚等短程航线，国际长航线不到10条，仅有洛杉矶、巴黎、阿姆等寥寥可数的几个长线通航点。国际客源基本以“点对点”为主，旅客中转比例不到10%，国际长航线开开停停，亏损严重。2007年，我们确立了建设国际化规模网络型航空公司的战略目标，对全公司的航线网络进行了大规模创新调整，开始了从线性航空公司向网络型航空公司的转型。2009年，我们以打造广州枢纽为突破口，积极实施“澳新战略”，举全公司之力发展枢纽中转，陆续增班或新开了广州至悉尼、墨尔本、布里斯班、珀斯和奥克兰等航线，国际航线网络由过去“点对点”为主，逐渐转变为“枢纽+点对点”新模式。经过几年持续努力，广州枢纽已经成为中国大陆进出大洋洲的第一门户，为拓展欧美市场奠定了较好的基础。

在此基础上，我们于2012年在中国民航首次将第六航权上升为公司战略，打造出一条经广州连接澳洲和欧洲的“广州之路”，我们也把它称之为“空中丝绸之路”。近几年，我们依托广州枢纽，不断扩大“广州之路”的内涵，相继加密和开通了广州至巴黎、阿姆斯特丹、伦敦、法兰克福莫斯科、洛杉矶、旧金山、纽约、温哥华、内罗毕等多条国际大线，吸引了大批国内和东南亚、中西亚客人来广州中转至欧美澳非世界各地。经过几年发展，广州枢纽第六航权国际旅客已经从2009年的1.7万人次增长到2014年的44.7万人次，增长了25倍。南航国际航线也从68条增加到目前90余条，国际座公里比例已经从不到20%提升到目前接近30%，其中国际长航线比例已达到60%以上，旅客的中转比例达到了40%以上，一举成为中国到大洋洲、东南亚、中西亚等地区最大航空承运人。

实践证明，南航国际化战略符合实际，产品创新取得了良好效果。截止今年上半年，南航国际座公里比例已经达到了30%，实现了国际国内比例“三七开”的稳定结构。国际航线由过去的大幅亏损，逐步变为南航新的利润增长点，为调剂公司淡旺季经营、实现良好业绩做出了重要贡献。上半年南航股份公司国际航线（含地区）大幅扭亏增盈。洲际航线大幅减亏11.4亿元，短途国际航线大幅增盈5.4亿元，创下了近年来最好盈利水平。未来我们将持续加大投入，不断优化网络结构，坚定不移地把产品创新持续下去。在澳新市场，今年下半年将把空客A380重新投入到广州-悉尼航线，并且开通广州-基督城航线。随着市场逐步增长，还将加密澳新市场其他相关航线，继续巩固南航在澳新市场的龙头地位。预计到2016年夏秋季，南航在澳大利亚的往返航班每周将超过120个。在欧洲市场，将新开罗马航线，并对其他航线进行增班或者改大机型，增加运力投入。在东南亚、南亚市场，继续巩固南航的传统优势，不断加大运力投入，新开广州至芽庄、沙巴、万象、苏梅、甲米以及深圳至曼谷、甲米等航线。在日韩市场，继续加大东北各点到日韩的运力投入，发展新的通航点。在中亚、西亚市场，积极配合国家“一带一路”和西部大开发战略，以乌鲁木齐为枢纽，继续加大西线开发，争取更好的经济效益。在天合联盟方面，继续加强与联盟公司的代码共享、产品合作，拓展以远点航线网络。天合联盟在东南亚和大洋洲相对较弱，南航未来将全面加强天合联盟较弱的东南亚航线及大洋洲航线，力争从航空联盟中分享到更大的收益。

（二）把“互联网+”元素融入到日常经营。

互联网与各产业领域的融合发展已成为不可阻挡的时代潮流，国务院日前发布的《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，标志着“互联网+”正式从概念层面上升为国家行动。航空公司作为运输服务型企业，是运用信息技术最早的行业之一。为了在激烈的国内外竞争中持续保持优势，南航一直把信息化建设作为公司发展的重中之重。

首先，大力发展粉丝经济，积极打造品牌俱乐部。目前，南航明珠俱乐部已拥有超过2200多万名会员。我们充分发挥明珠俱乐部作为南航常旅客和高端旅客服务平台的功能，利用互联网快速传播的效应，不断扩大粉丝规模，不断丰富会员、粉丝的产品体系，不断提升其体验感受, 优化升相关专属权益，提升他们对南航品牌的忠诚度和消费粘性。其次，积极运用新媒体，增加与客户互动沟通。利用社交媒体、邮件、短信等多种新媒体渠道针对旅客开展精准营销，持续组织大型海外社交媒体品牌传播活动。同时，在国际航线宣传推广上，采取“线下路演+社交媒体活动+户外媒体投放”的三位一体的立体营销方式，力争在国外主流市场上打造出南航良好的品牌形象。第三，顺应时代潮流，大力发展电子商务。针对直销比例不高、服务电子化程度低等问题，我们认真落实国资委提出的“提直降代”要求，大力发展电子商务，成立了电子商务部，整合优化全公司服务流程，提升营销手段。在行业内率先取消机票代理费，降低对代理人的依赖，并加大直销投入力度。丰富了营销产品，提升了旅客体验和满意度，降低了了公司的交易费用。上半年股份公司直销收入同比提高48.4%，直销比例达到25.2%，同比提高了5.9个百分点，节约代理手续费约1.51亿元。

二、服务创新

（一）创新服务理念。近年来，南航牢固树立“一切从旅客感受出发，珍惜每一次服务机会”的“两一服务理念”，围绕公司国际化战略，主动对标国泰、新航等先进航空公司及Skytrax标准，积极通过微博、微信、短信、电话等多个渠道了解旅客诉求，找准硬件和软性服务方面的差距，有针对性地完善提升。硬件上，引进全球最先进的A380、B787、B777W等机型，打造具有世界先进水平的客舱娱乐系统。软性服务上，一是着力提升服务人员的国际化水平，提升了新招录空乘人员的外语门槛，特别是在“广州之路”航班上，配备了英语水平高、服务能力强的“明珠之蓝”乘务员和外籍乘务员；二是持续提升餐食水平，开展与世界顶尖名厨合作，在食品安全、旅客需求调研、餐食种类、菜单设计、供餐时间点等各个环节上加强精细化管理，努力打造国际化的机上餐食和高端休息室餐食。

（二）创新服务管理。地面服务方面，南航独创了“一图两表”航延处理新机制。“一图”指的是“兵力布置图”，详细列明不同情况下各岗位所需人员和对应的岗位数；“两表”指的是“品质监控表”和“岗位任务书”。这一方式提升了航延处理的科学化水平，2014年公司地服系统航延投诉率同比下降47.6%。同时，我们建立了高端经理专业团队，通过高端经理向调度中心及时传递信息，实现了高端经理的整体联动，确保高端旅客在各地得到一致性高品质的服务。

（三）创新服务产品。南航在具体的服务产品创新上多点开花，亮点不断，主要有：网上订餐产品，实现了国际远程航线两舱旅客提前订餐，订餐途径包括短信、官网、微信、95539服务热线等，机上餐食服务更具个性化；木棉童飞产品，地服、客舱等环节为无陪儿童提供全方位保障，并为无陪儿童拍摄照片，上传至网络，家长可免费下载，打造放心旅程；中转旅游置换产品，在广州中转的旅客可将中转住宿置换成“广州一日游”等产品，丰富旅客选择；中转酒店网上预订产品，需在广州入住中转酒店的旅客可提前在官网预订酒店，更贴合旅客需求。打造“南航易购”互联网平台。推出集员工商城、员工差旅、员工旅游等多功能的综合商务平台——“南航易购”微信公众号。员工商城供应国内各地特产直销甚至海淘商品，利用南航强大的空运网络快速到货。员工差旅为南航员工一键解决国内机场、景区、展馆、酒店客房、餐饮及接送预订服务。员工旅游以优势资源整合开发实惠优价的南航员工专享旅游产品。上线一个月，“南航易购”已拥有8738名粉丝，商城总计浏览量突破25万次，成交量达2223笔。下一步，“南航易购”将探索开设网站、开发APP，进一步扩展客户覆盖面，提高影响力和关注度。

在上下共同努力下，近年来南航服务质量不断改善，旅客满意度逐步提升，于2011年晋级为skytrax四星航空公司，成为目前全球旅客运输量最大的四星级航空公司。

三、管理创新

目前，南航多项生产指标已经在中国和亚洲领先，甚至跻身世界前列。机队规模已达652架，去年，南航旅客运输量达到1.01亿人次，居亚洲第一，世界第三。占中国民航年旅客运输量的25.8%。营业收入突破1000亿元，员工人数近10万人。同时，在全国拥有新疆、北方、北京等14家分公司，厦门航空等6家控股子公司，在国内外设有 23个国内营业部和61个海外办事处，组织机构密集分布国内，遍布世界各地。大机队、多基地、24小时全天候飞行给南航的运行管理带来了巨大挑战。近年来，南航持续开展管理提升活动，不断实施管理创新，有效提高了运行质量和经营水平。

（一）创新“矩阵式管理”，优化管控模式。针对分子公司众多、核心资源分散等问题，南航2010开始在飞行、客舱、营销、机务、安保、地服、运行等七个系统实施矩阵式管理，推动管控模式从“块块为主”向“条块结合、双重领导”转变。各矩阵系统围绕矩阵管理主体与各分子公司明确职责，确定各自的管理边界。在运力、航权时刻、人力资源、航材等核心资源的管控上，打破基地限制，实现核心资源在全公司统一调配。同时，实行纵向横向相互对接和系统间有机联动，逐步建立起与枢纽网络型航空公司相匹配的现代管控模式。

五年来，南航矩阵式管理不断深化，七大矩阵系统在统一资源调配、统一业务标准、提升服务水平、提高运行效率等方面取得了实质性进步。营销委加大了航班编排和运力调配的力度，增强了总部控制力和整体作战能力。SOC增强了临时调配运力的机动能力；机务工程部增强了统一调配维修支援，统一调配航材，统一维修指令的能力；飞管部和广州飞行部实行机组资源在全公司统一调配，缓解了各单位飞行实力不平衡状况；客舱部、保卫部、SOC建立每月协调机制，短期调配乘务员、安全员已形成常态；SOC完善了大面积航延预案，加强了集中签派放行和航班监控力度，提高了航班运行质量；客舱部统一客舱服务标准，加大检查力度，推行一致性服务，统一机供品采购以及配供标准，提高了服务质量，降低了机供品成本；地服部制定了地面服务标准和检查考核方案，提高了地面服务质量；货运部制定了货运运行标准，加强了特种货物和危险品运输管理；各矩阵式管理单位配合人力资源部制定了劳动效率评估方案并定期发布排名，确保各单位劳动生产效率不断提高。

（二）开展全面预算管理，提升成本管控水平。针对南航经营成本水平偏高的现状，2012年我们结合国资委开展的管理提升活动，确定在全公司开展全面预算管理。提出要通过全面预算管理来不断优化成本结构，打造出比较竞争优势。经过几年努力，公司上下营造出良好的成本管控氛围，找到了抓关键节点和薄弱环节降成本的一系列理论和方法。去年全公司营业总成本增幅低于收入增幅，实现了良性循环。股份公司实际支出成本（不含汇兑）907.4亿元，同比增长8.7%，低于收入增幅2.4个百分点；吨公里成本费用水平3.805元，同比下降4.2%，成本总量和吨公里成本水平控制均达到预期。去年，我们严格执行“收入减、成本减”的联动调整机制，超额完成8亿元成本压缩目标；加强大项成本管控，全年主业大项成本521.27亿元，较预算减少8.9亿元，减幅1.7%；成本控制较好的领域有机务维修、销售费用、餐食机供品和地面服务。与2012年相比，管理费用和财务费用优势得到持续巩固，除航油外，机务维修、销售费用和餐食机供品等主要大项成本水平已经达到或好于行业平均水平；从同行对标来看，12项成本指标中，南航有8项好于或达到行业平均，成本快速上涨的势头得到了有效遏制。

今年以来，受益于航油价格下跌这一有利因素，南航成本费用增幅进一步降低，盈利水平进一步提升。最近一段时期，由于人民币兑美元贬值，我们遭受了不少汇兑损失，财务费用有所上升。对此，我们已经制定了详细的应对方案，争取通过债务结构调整，来有效规避汇率风险。

四、技术创新

南航坚持锐意创新，不断进取，多年来一直引领行业技术发展，创下了多个业内第一。比如，南航是国内率先引进波音系列飞机的航空公司，737、757、777、787、380等飞机都是南航最先引进运营；南航是国内唯一拥有独立培养飞行员能力的航空公司，与全球知名飞行模拟器制造商CAE合资建立的飞行训练中心也是亚洲首屈一指的飞行训练中心。

在机务维修方面：南航旗下广州飞机维修工程有限公司（GAMECO）建有亚洲最大的飞机维修机库。南航与德国MTU公司合建有国内最大、维修等级最高的航空发动机维修基地。我们针对机队规模大、营运站点多、航线网络复杂等特点，用科学方法建设并启用了集飞机排班调配、航材配送、发动机性能监控、对空对地技术支持等功能于一体的现代化飞机维修控制中心（MCC），实现了对飞机和发动机技术状态的实时监控，可以及时发现并处理飞机和发动机各种潜在故障，使飞机维修工作实现了从被动向主动的转变，达到了减少飞机保留故障、提高安全裕度、减少机务原因航班延误的良好效果。南航基于飞机预防性维修理念独立研发的飞机维修管理系统（简称AMMS）打破了波音、空客在飞机远程监控上的垄断，获得2012年民航局科技进步二等奖和2013年全国交通企业管理协会现代化创新成果一等奖。另外，通过自主创新完成的APU试车台自主标定，打破原厂技术垄断，填补了国内技术空白，帮助中国民航局制定了相关规章标准并获得了FAA的批准。

IT方面：南航信息化技术一直处于行业领先水平，先后在中国民航首家推出电子客票、特色值机、电子登机牌等服务。引进开发了收益管理系统、运行控制系统、财务管理系统、人力资源系统、货运系统、办公自动化系统等广泛覆盖各业务流程的信息系统；南航自主研发的移动信息化产品在“第17届中国国际软件博览会”上，获得软件产品金奖两项。南航微信团队被《IT经理世界》评为2013年度中国最佳信息化团队。近年来，南航信息系统获国家科技进步二等奖1项，部级一等奖2项，部级二等奖3项，部级三等奖2项，省市级奖项数十项。南航客机和货机配载系统2014年5月获得“中华人民共和国国家版权局”颁发的《软件著作权证书》，2015年6月通过民航局科学技术成果鉴定。

运行方面：SOC是南航运输生产的组织和协调部门，其主要职能是对影响运行安全的风险进行实时有效识别，整合运力、时刻、机组三大资源，确保机组飞行安全、旅客正常出行。为优化资源配置、发挥大机队、多基地规模优势，南航1999年和美国SABRE公司合作建设了SOC系统，获得国家科技进步二等奖，为公司安全运行中做出了巨大贡献。为适应发展需求，公司已决定对SOC系统进行全面升级改造，预计今年年内即可完成。系统升级带来的不仅仅是生产工具的变化，更重要的是将倒逼管理模式优化，带动整个管理水平和运行效率的提升。

为在南航营造浓厚的创新氛围，推动全员参与创新，我们采取了以下具体措施。一是健全组织体系，在全集团成立了创新工作领导小组，指导全公司的创新工作。二是加强制度建设，制定了技术创新成果保护、管理办法及科技进步奖励办法。鼓励技术创新，促进成果转化，成果对外转让所得按一定比例进行奖励。对发现重大故障或安全隐患、科技创新以及对成本控制做出突出贡献的个人和单位进行表彰和奖励。三是以班组建设为抓手，鼓励员工岗位创新。比如在以全面提高维修质量为目的的机务特色班组建设活动中，通过采取课题攻关形式，充分调动全员积极性，共同研究如何降低飞行风险、降低维修成本等。截止目前，全机务系统22家单位共立项课题4636个，完成课题4092个，其中 200个课题被评为优秀课题。已有3622个课题在维修单位和系统范围内取得固化成果，形成维修方案、管理程序或对相应工作单卡修订优化。四是多形式鼓励员工参与创新。通过开展技能大赛、技术沙龙、论文征集、成立技术协会等措施，鼓励员工人人创新。如在信息中心创立了由员工主持的E言堂，打造具有南航IT特色的沙龙文化。“E言堂”举办至今，已经有282期，沙龙的课题涉及技术业务（约60%）、行业咨讯（30%）、生活百科（10%）三个方面。通过定期的技术交流学习，营造了学习氛围，提高了公司在信息技术上领先。

以上是南航在创新工作方面的一些体会，不足之处，敬请批评指正。