中央企业管理提升活动重点提升领域之采购管理专项提升（三）

中央企业所属单位针对采购管理短板和瓶颈问题，结合实际，抓住机制完善、制度建设、流程梳理、供应商优化等主要环节，进行重点突破，推动采购管理水平再上新台阶。

中粮集团有限公司所属中粮置地管理有限公司认真开展采购管理自我诊断，对标行业先进采购管理模式，以建设规范统一的招标采购管理体系为抓手，以实现降本增效为目标，推动采购管理向供应链管理转型，推动集中采购业务迈上新台阶。一是成立归口管理机构，加大招标监管力度。以工程采购部为依托，统筹管理招标采购；组建中粮置地招标委员会，审批采购规划，审核供应商名录，规范招标审批决策。二是完善制度流程，加强过程管控。颁布《招标采购管理办法》等制度流程，设置中粮集团、中粮置地、城市公司三级招标采购管理机构，统一招标采购管控模式、管控架构、权责体系、管理程序和工作流程，加强供应商管理；在集中采购执行过程中，审计、法律等相关职能部门密切配合，进行全程监督。三是加强战略合作，推进战略采购。依托中粮集团与中国建筑战略合作协议，中粮置地加大向中国建筑所属单位的采购力度，构建有序竞争机制。2013年1-7月，中粮置地的总承包工程、精装修工程等各类项目中，由战略合作单位承接项目金额达到总额的60%。四是加大产品线标准化推广力度，提高集采规模，扩大重要大宗物资的集中采购品种和数量。

中国中化集团公司所属方兴地产（中国）有限公司以产品线标准化为抓手，以集中采购信息化平台建设为依托，创新精细化管理模式，集采商品和数量不断增加，采购价格有效降低。一是建立采购组织，加强战略采购领导。以成本合约部为办事机构，成立方兴地产绿色及战略采购领导小组，负责审批制度及实施方案、战略规划、战略供应商、战略采购考核等重要事项。二是通过产品线标准化，加大战略采购数量。集中梳理了旗下“府、悦、墅、山、湖、湾”等不同档次产品，进一步明确了物资采购标准化范围，不断扩大战略采购协议覆盖物资的品类和范围，增加各产品线、各项目可选范围，围绕绿色认证、造价咨询、电梯等12种通用物资，达成战略协议供应商近30家，重要物资和关键服务工种的采购价格逐步下降。三是完善信息平台，发挥信息整合价值。开发了ERP资源库和审批平台，有效缩短了资格预审、招标文件审核和评定标等环节操作时间，实现了流程标准化，高效地整合、共享、使用战略合作供应商信息。四是围绕战略合同执行，强化关键环节培训。向所有地产开发项目的招标采购部门发布了《战略合作项目合同执行指引书》；同时，加强重难点项目强化培训，通过项目执行疑难点交互式问答，促进总部战略得到有效执行。

中国五矿集团公司所属地产建设业务中心以推进集团内部协同、外部战略合作为抓手，重点围绕电梯采购、钢材协同采购和建安业务共享服务三个方面推进集中采购。一是打造电梯集采平台，提升集采比例。不断优化电梯集采渠道，共享集采资源，电梯集采率从2010年20%提升到2013年上半年84%，累计采购电梯近420台，成本节约1500多万元。二是打造钢材协采平台，提高协采比例。与中国五矿所属黑流中心签署中心层面战略合作协议，将钢材采购权限从三级项目部逐级上收集中，设立专职部门，打造钢材集采平台，与黑流中心所属钢铁公司紧密协同，有效降低了采购成本。三是打造建安共享服务平台，提高服务质量。不断提高工程建设资质，增强为内部市场服务能力，与集团内部单位形成了良好的建安业务协同关系，项目类别涵盖矿山建设及采选、钢贸城、钢铁物流等多个领域，累计实现协同项目20余项，合同产值累计达37亿元。

中国铁路工程总公司所属中铁五局(集团)有限公司推进物资管理“五化”建设，以加强集团和子公司两级物资分公司建设为基础，上移物资采购权限，强化消耗管理，取得较好成效。一是推进管理机构专业化。健全集团、子公司、项目部等分级物资管理机构，组建物资分公司，明确职能定位、抓好资源配置。二是推进采购供应集中化。通过明晰采购权限，开展区域性物资集中采购，推进采购主体从项目部向集团和子公司两级物资分公司转变。钢材、水泥等重点物资开展战略合作采购；一般物资开展网络竞价采购。三是推进消耗核算精细化。推进项目部、架子队和班组三级经济责任承包，将物耗控制责任落实到作业环节。四是推进过程控制标准化。针对物资采购、验收、仓储、发放和消耗核算，建立统一工作流程和标准。五是推进业务流程信息化。梳理固化物资采购供应和消耗核算工作流程，引入物资管理信息化系统，实现物资采购供应和消耗数据实时上线流转与远程监控。